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    你所理解的新零售,是否抓住了这两个关键点?
    文章来源:联商网  2018.09.29
      认知营销,是我们独家研发的方法论。
      它有三大功能:
      1.用户价值的体验升维。
      2.用户决策的难度降维。
      3.用户认知的效率提升。
      那认知营销与新零售有没有结合点呢?
      当然有。从认知营销的角度,我们认为:新零售是从重度决策降维到轻度决策的消费。
      以前,传统零售往往局限在快消品领域。
      其实不然:
      传统轮胎业可以新零售;
      传统出版业可以新零售;
      传统剃须刀可以新零售。
      接下来,我们就来看看新零售中的两条战略增长路径:

      逻辑一:价值升维
      传统媒介是指信息传播渠道,而新媒介本身就是信息。价值升维的一种方法,就是创造一个新媒介。一端连接某一类消费者,另一端连接某一类产品。二者双向筛选,精准匹配。
      下面,我们通过3个案例,看看他们具体是如何做的?

      案例1. 网易严?。浩防嗌?ODM供应链+自有品牌
      (1)定位策略
      在用户认知中,关于网易严选的关键词矩阵:
      品质生活电商的开创者
      ODM(原始设计制造商)供应链
      C2F(客户直接面对工厂)商业模式
      生活美学:好的生活,没那么贵
      不是一个电商平台,而是一个生活美学的集合品牌
      (2)新零售策略
     ?、?品类升级
      首先要回答一个问题:网易严选卖的是产品?还是品牌?还是品类?
      如果你认同"早期的网易严选,就是中国版的无印良品",那它就不仅是品牌,还是品类代名词(中国品质生活电商开创者)。因为无印良品就是一个新媒介,与其它零售商的品类区隔非常深厚。
     ?、?认知营销
      品质靠近大品牌,价格靠近新零售。前者是用户价值升维,后者是用户决策降维。
      最早贴近大品牌,搞借势营销,比如Coach同款,极大地提升了用户认知效率,降低了传播成本和用户信任成本。
     ?、?ODM模式
      网易严选采用ODM模式。
      早期从国际一线品牌的国内代工厂起步。后建立品质标准,研发自有品牌。现在品类从最初的家纺家居扩展到约10个大类,SKU从最初的30个扩展到约小一万个。
     ?、?供应链金融
      传统零售,往往是渠道品牌大于商家品牌。供应商通常在资金结算上处于弱势地位。比如:国美、苏宁等。网易严选反其道而行之,寻求供应链共赢,设有专项资金,向供应商支付压款利息。
      (3)竞争结果
      2017年,网易严选达成了GMV 70亿元的目标。营收增速达8倍,超过无印良品在中国的销售额,预计2018年GMV将达到200亿元。
      (4)思考与建议
      无印良品是SPA商业模式,与网易严选ODM商业模式不同。但是,都属于有文化属性的品质生活电商大品类。
      对比观察网易严选、无印良品、小红书等新零售行为,不难发现一个规律:从渠道销售到渠道严选,再到网红带货,再到明星带货,再到买手带货,最终有可能到设计师带货。
      品质生活这条赛道的想像空间,无限巨大。
      案例2. 小米:品类升级+家庭IOT电商+物联网
      (1)定位策略
      在用户认知中,关于小米的关键词矩阵:
      互联网思维:极致、口碑、专注、快
      高性价比
      小米生态链
      家庭IOT物联网电商
      新铁人三项:硬件+新零售+互联网
      (2)新零售策略
     ?、?流量入口
      手机等硬件是小米的流量入口,具体产品是MIUI、应用市场、小米云、浏览器、游戏中心、安全中心等手机应用,这类应用以服务小米用户为主。
     ?、?小米生态链
      小米投资220家公司,其中100家生态链企业,发布超过 40 款产品,几乎涵盖所有的智能硬件行业。
      比较知名的企业有:华米科技、紫米电子等。
     ?、?竞争壁垒
      小米整合生态链企业,正在逐渐形成自身的护城河。包括小米的流量、供应链、质量标准、IOT数据共享等。
     ?、?品类升级
      从某种程度上说,小米的品类升级,并不是主动规划出来的,而是战火中拼杀出来的。
      从手机,到客厅小家电,再到大家电,再到家庭IOT物联网电商。高性价比,是其品类升级的主线。从某种程度上说,家政、家居、家装、家电,竞争的激烈程度是递增的。也许可以从家电往家政反方向,以家为核心,进行产业升级。
      同时,小米进入小家电、大家电行业,与天猫、京东形成跨界竞争,理论上说,是中国第三大家电类电商平台。
      (3)竞争结果
      2017年末,雷军宣布小米IOT平台联网设备超过8500万台,日活设备超过1000万台,合作伙伴超400家。包括中国移动、微软小冰、西门子、飞利浦、苏泊尔等著名企业,已经稳居全球最大的智能硬件IOT平台。
      2018年上半年,小米已连接1.15亿台消费级设备,IoT和消费类业务销售额104亿,同比增长104.3%,营收翻倍、业绩高速增长。
      案例3. 美团点评:品类升级+超级账户+本地生活
      (1)定位策略
      在用户认知中,关于美团点评的关键词矩阵:
      团购千团大战的幸存者;
      无边界+深度思考+后发致人;
      四大板块:到店、到家、旅行、出行;
      本地生活:吃喝玩乐,尽在美团;
      本地生活服务类电商;
      Food + 超级平台。
      (2)新零售策略
     ?、?品类升级
      美团从早期的团购,到中期的本地生活服务商,再到最新的"Food+超级平台"。整个美团系覆盖超过200个品类和2800个城镇网络?;痪浠八?,建构了2800个本地生活圈。
     ?、?流量入口
      与携程、饿了么等竞争对手相比,美团的最大优势,就是多平台流量入口。
      比如:2017年,美团系为线下餐厅贡献了50亿人次的流量。既有美团、大众点评的流量贡献,也有微信、手机QQ等流量贡献。
     ?、?超级账户
      如果我们说美团是关系电商,估计很多人都不以为然。
      美团的超级账户,本质上就是用户在本地生活圈的空间关系链。美团把线下的到店、到家、旅行、出行四大 LBS场景业务,搬到了线上的一个虚拟账户中。
      以至于,2800多个本市、本县、本镇线下娱乐消费商家,每月有1亿多人次,竟然是通过美团线上导流来的。
     ?、?赋能商家
      美团向商家提供广泛的解决方案,助力生活服务的实体经济转型升级,是典型的传统产业+互联网,而不是一个纯互联网公司。
      (3)竞争结果
      2017年,美团完成的交易笔数超58亿,交易金额达3570亿元。同年,美团为全国2800 个市县的3.1亿年度交易用户和约440万年度活跃商家提供服务。
      逻辑二:决策降维
      决策分为重度、中度、轻度决策三种。
      买房、教育等,属于重度决策。
      买水、快餐等,属于轻度决策。
      如何把一个产品,进行有效地分割,化整为零?或者,可以随需即时服务?
      决策降维,这也是新零售的魅力所在。
      下面,我们再通过3个案例,看看如何做到决策降维?

      案例4. 米其林:随需即时服务+轮胎零售化
      (1)定位策略
      在用户认知中,关于米其林的关键词矩阵:
      全球第一的轮胎生产商
      米其林三星餐厅全球闻名
      米其林赞助F1等顶级赛事
      米其林提供轮胎技术服务
      (2)新零售策略
     ?、?技术服务输出
      米其林为驾驶学校和车迷俱乐部提供培训课程,向驾驶者传授轮胎的正确使用及保养知识,这是最基础的技术服务。
     ?、?轮胎整体方案服务商
      米其林与弗玛物流合作,为大型运输公司提供轮胎的全面托管服务,创新商业模式。
      胎压正常率从39%提升到90%以上。
      新型轮胎使用率从37%提升到63%以上。
      轮胎使用成本降低29%以上,节省成本的50%归米其林所有。
      轮胎由出售改为租赁,按行驶公里付费,实现零售化。
      (3)竞争结果
      根据英国品牌评估机构BrandFinance发布的《2018全球轮胎品牌价值排行榜》,米其林品牌价值79.3亿美元,全球排名第一。
      2017年,米其林销售增长19%,全年净利润达16.9亿元,创历史新高。
      案例5. 得到:随需即时服务+出版零售化
      (1)定位策略
      在用户认知中,关于得到的关键词矩阵:
      知识付费的头部企业
      具有传媒属性的大IP
      碎片化学习
      知识就在得到
      (2)新零售策略
     ?、?知识付费
      这个品类是中国独创,互联网+教育属性相对较弱。具有轻资讯、轻传媒、轻出版等特性。
      毫不夸张地说,得到、喜马拉雅等知识付费头部企业,培养了中国消费者付费阅读的习惯。从0元看盗版,提升到199元/每年的心理价位。
     ?、?即时供应链
      传统出版周期长,消费体验不好。而得到的电子出版,周期短、实效高、用户体验好,本质上,得到就是知识产品化与出版零售化。
     ?、?知识IP化
      得到的内容,都是与人高度相关联的,形成了一个知识头牌集群。通过平台,把有人格魅力的产品与价值认同的消费者双向筛选匹配。
     ?、?个人知识管理
      以个人为单位建构知识图谱,以个人为单位开展学习管理。倡导自主教育、终生学习,强调"这是你的学习"。某种程度上,也打入了家长付费的中学生课外阅读市场。
      (3)竞争结果
      截止2017年8月24日,得到APP总用户人数接近1000万,日活用户超过52万。其27个订阅专栏,总订阅数超167万份,总收入超3.3亿元。
      案例6. Dollar Shave Club (DSC):随需即时服务+订阅式电商
      (1)定位策略
      在用户认知中,关于Dollar Shave Club的关键词矩阵:
      剃须刀为主的男性护理用品平台
      订阅式电商,每月送货
      会员制,每月最低1美元
      (2)新零售策略
     ?、?降低门槛
      每月仅需1美元,就可获得剃须护理套装。DSC通过低价试用与简单订购,以轻度决策吸引付费客户,提升了DSC的认知效率与市场接受度。
     ?、?优化供应链
      DSC的刀片从韩国制造商Dorco进口,直接配送至消费者家中,省去中间的诸多环节与费用。能够以对手三分之一的价格销售。
     ?、?简单产品
      不同于吉列剃须刀喜欢强调高科技刀片、震动手柄等科技含量。
      DSC推崇简单产品,认为刀片已经足够使用,不需要繁复的高科技辅助,就可满足男士最简约、最基本的需求。简单是一种生活理念,有一部分消费者只是想轻轻松松购买,简简单单消费。
     ?、?社会化传播
      DSC创立之初,花费4500美元制作了一个视频广告,结果在YouTube疯传,两天内为DSC带来12000个用户。
      创始人Michael Dubin深谙幽默的即兴表演把竞争对手嘲笑了一番,让DSC一夜走红,也将自己打造成了网红。
      (3)竞争结果
      2016年,Dollar Shave Club成为剃须刀订阅电商的老大,市场占有率达到51%。同年,联合利华宣布以10亿美元现金的价格收购了Dollar Shave Club。
      (4)思考和建议
      订阅式电商,近期在中国明显升温。
      比如:
      花点时间的鲜花订阅电商;
      垂衣Champzee的男装订阅电商;
      魔力猫盒的猫咪用品订阅电商;
      台湾的歪国零售嘴的零售订阅电商,等等。
      总结
      (1)传统零售指的是快消品消费
      而我们的理解:新零售指的是重度决策降维到轻度决策的消费。所以,新零售的内涵极大地扩展,选品策略、营销策略、运营策略等,都要站在用户认知的视角来重新设计。
      (2)传统媒介只是信息渠道
      而我们的理解:
      新媒介就是信息+双向筛选机制。所以,价值升维的一种方法,就是创新一个能够极大地提升认知效率的新媒介。比如:你知道有一个新媒介叫"品质生活电商",那你在购买这一类商品时,就可能不去天猫与京东了。
      (3)传统决策的理论基础都是高欲望消费
      而新决策是低欲望消费,低欲望消费的决策阈值必然高。
      所以,就要反向要求我们重新设计产品与服务。在用户决策成本范围内,找到用户触点,启发用户认知,触发用户决策。 
    [编辑:趙小肆]
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